Une étude récente, conduite par Axper sur le marché Nord-Américain, démontre que 82% des détaillants, utilisant la donnée de trafic en magasin pour améliorer leur service à la clientèle, prennent la totalité des heures en magasin, incluant les heures non-vente, pour établir leur ratio de service à la clientèle (ce ratio obtenu en divisant le trafic d’une période par le nombre d’heures pour cette même période).

Quel est le niveau de service nécessaire pour maximiser les ventes, la productivité du personnel et le service à la clientèle ?

Avec les coûts élevés pour faire des affaires aujourd’hui, les détaillants se doivent de mieux contrôler leurs coûts de salaire afin de réaliser des profits. L’information des données d’achalandage permet une meilleure gestion des clients en magasin. En effet, théoriquement, une réduction de 1% de la masse salariale se traduit par une augmentation similaire des profits. Par contre, il est recommandable d’évaluer l’impact des coupures salariales sur le chiffre d’affaires. Si les ventes sont inférieures à l’an dernier pour la même période, une coupure des heures est jugée comme l’action à prendre. Il se peut cependant que le pourcentage des coûts de salaire sur les ventes demeure inchangé. À l’inverse, si les ventes sont égales ou supérieures à l’an dernier, une coupure des heures aura un impact positif sur les profits et sera considérée comme une excellente décision.

Posons-nous une question supplémentaire. Est-ce que le fait de couper des heures en service à la clientèle affecte négativement les performances de ventes sur l’achalandage de clients en magasin, c’est-à-dire sur le taux de conversion et/ou la vente moyenne? Si c’est le cas, cela implique que nous n’avons pas capitalisé sur le plein potentiel de vente présent en magasin. Ainsi, la perte de ventes, dû à une qualité de service moindre, a possiblement eu comme conséquence une perte de revenus futurs. Nous savons tous qu’un client revient seulement si l’expérience vécue a été favorable et est étroitement relié à la qualité du service reçu.

Selon un récent sondage mené par «TimeTrade» auprès de 1000 consommateurs, 92% ont révélé que l’amélioration de l’expérience plus personnalisé est la chose qu’ils veulent le plus des détaillants.

RECOMMANDATION : Offrir le service au client au bon moment, avec l’aide d’un outil de comptage de clients et l’analyse des données de trafic de magasin.

Facile à dire, mais comment identifier le niveau de service approprié ainsi que les périodes où un meilleur service serait profitable.

Voici une approche par étape pour établir un service à la clientèle profitable, laquelle a fait ses preuves chez de nombreux détaillants :

1. Quantifiez votre potentiel de ventes par heure en comptant le l’achalandage de clients en magasin.
   Ex.: Trafic par heure = 46
2. Calculez le nombre d’heures attitrées à la vente pour chaque heure de la semaine (seulement les heures attitrées à la vente, excluant les heures non-vente telles que : mise en marché, inventaire, démarquage, etc.).
   Ex. : Heures de vente = 2 heures
3. Divisez le trafic de la période par le nombre d’heures de vente pour la même période pour obtenir le ratio de service.
   Ex.: Ratio de service = 23 clients par heures de vente (46 clients / 2 heures)
4. Estimez le temps de service nécessaire, en minutes, pour vendre à un client la valeur d’une transaction moyenne.
   Ex.: Temps de service requis=20 minutes pour une vente moyenne de 80$ ou 3 transactions possibles pour chaque heure de vente pour un total de 6 transactions à l’heure (3 transactions X 2 heures de ventes=6 transactions possibles).
5. Prenez votre taux de conversion moyen hebdomadaire et multipliez-le par votre compte d’achalandage de clients à l’heure pour obtenir un nombre de transactions potentielles pour cette période.
   Ex.: 20%X46 clients=9.2 transactions potentielles
6. Divisez le nombre total de transactions potentielles par le nombre de transactions possibles par heure de vente afin d’obtenir le nombre d’heures de service nécessaires à la réalisation du potentiel identifié.
   Ex.: 9.2 transactions potentielles / 3 transactions par heure de vente = 3 heures de service

Ajustement requis : 1 heure additionnelle de service pour cette période :

3 heures identifiées au point 6 – 2 heures utilisées au point 2.

Contrôlez vos résultats en utilisant l’indicateur de performance P.S.T. (Performance sur le Trafic = taux de conversion X vente moyenne).

Dans l’exemple utilisé précédemment, la performance sur le trafic (P.S.T.) est de 1600$ par 100 clients en magasin (20% X 80$). Veuillez vous référer à l’article «La puissance du P.S.T.», publié en ligne, pour mieux comprendre les bénéfices du P.S.T., un concept unique à Axper.

L’approche détaillée précédemment pour déployer un niveau de service à la clientèle approprié permet de réaliser des ventes additionnelles tout en améliorant la productivité du personnel de vente et le contrôle des coûts de salaire. Une meilleure profitabilité par magasin, et conséquemment pour la chaîne, est donc réalisable.

AVIS IMPORTANT : Afin d’assurer que les données de trafic de magasin soient fiables pour planifier un service à la clientèle profitable, les détaillants se doivent d’avoir un système de comptage de personnes ayant une précision d’au moins 98% à chaque heure pour toute configuration de magasin et condition d’achalandage, en éliminant les comptes de personnes circulant dans l’entrée du magasin, ainsi que les enfants et les objets (tels que les poussettes).